Dopo le ferie invernali è giunto il momento di ripartire con tutte le attività pianificate per il 2025. Chi dirige un ufficio e ha la responsabilità di motivare un team si trova davanti all’incombenza di fare una verifica dell’andamento del lavoro del team specialmente durante l’impegnativa campagna natalizia, una valutazione sia della squadra sia come singole persone. Bisogna anche decidere come premiare chi ha lavorato bene e quale strumento di riconoscimento utilizzare: denaro, elogio, promozione?
Sembra che lo strumento migliore sia sempre quello dell’aumento in denaro, ma non sempre è possibile, perché, come noto, nelle nonprofit le risorse sono spesso limitate. Inoltre la soddisfazione di un aumento è fugace, rispetto a cose come maggiore autorità o autonomia.
La domanda che devi porti se sei un direttore di ufficio fundraising è: Cosa è più significativo per i dipendenti in un luogo di lavoro? Cosa conta di più?
Le persone sicuramente apprezzano un buon aumento, ma se vi è mancanza di opportunità di avanzamento, se vi sono responsabilità senza autorità, se è presente un’infrastruttura meramente top-down, se vi è mancanza di adattamento al lavoro, se vi sono aspettative irrealisticamente elevate, mancanza di supporto e di un ambiente di lavoro complessivamente stressante allora nessun aumento potrà motivare i tuoi fundraiser.
Vale la pena notare che il denaro è solo al quarto posto tra i primi cinque motivi per cui le persone lasciano un lavoro. Infatti, la maggior parte delle ricerche sul valore del denaro come motivatore osserva che il denaro motiva ma solo fino a un certo punto; una volta raggiunto un certo livello ha un impatto trascurabile sulla soddisfazione.
Uno studio dell’Università di Oxford rivela che i lavoratori felici sono il 13% più produttivi dei lavoratori infelici. Non solo i dipendenti felici lavorano più ore, ma sono più produttivi nelle ore in cui non lavorano più a lungo. Inoltre, in quelle organizzazioni con livelli di coinvolgimento da moderati a forti, i dipendenti che riferiscono di ricevere un adeguato riconoscimento hanno il 19% in meno di turnover rispetto a quelli che non ricevono riconoscimento.
Come manager è necessario equilibrare le tipologie di riconoscimento: nei luoghi di lavoro senza una forte cultura di coinvolgimento il riconoscimento e gli elogi non hanno alcun effetto sulla riduzione del turnover. Potresti fare un ottimo lavoro con i feedback che fornisci ma questo non ti aiuterà davvero se sei bloccato in una cultura del lavoro disfunzionale.
Tomas Chamorro-Premuzic
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Perchè dare un feedback costruttivo ai tuoi fundraiser
Per promuovere il coinvolgimento è necessario sviluppare un sistema di feedback che incorpori elogi autentici che siano riconoscimento dei punti di forza e non solo di quelli di debolezza dei tuoi fundraiser.
Essere capaci di fornire un feedback costruttivo viene troppo spesso trascurato come competenza manageriale. Le persone vengono promosse a gestire altre persone, personale e volontari, senza mai essere istruite su come offrire feedback regolari e pratici. Eppure, è di fondamentale importanza formarle a dare feedback quando si tratta di far sentire i dipendenti coinvolti, connessi e soddisfatti al lavoro.
Ai fundraiser è noto che chiedere feedback ai donatori è un modo per sviluppare relazioni più profonde e più soddisfacenti. Allo stesso modo è necessario operare con i fundraiser che fanno parte del tuo ufficio.
In uno studio di Christine Porath e Tony Schwartz su oltre 20.000 dipendenti attivi in differenti settori e organizzazioni, è stato scoperto che livelli più elevati di feedback dei dipendenti sono associati a:
+63% di maggiore coinvolgimento;
+79% di maggiore soddisfazione lavorativa;
il doppio delle probabilità che il dipendente rimanga nel’organizzazione.
Come migliorare la fornitura dei feedback
Per migliorare la fornitura dei feedback puoi:
Condurre discussioni regolari sui progressi
Il senso di progressione, di avanzamento è il motivatore più potente sul posto di lavoro, persino più forte del riconoscimento personale o della retribuzione. Le ricercatrici Teresa Amabile e Steven Kramer descrivono in “The Progress Principle” come funziona: è estremamenti semplicemente.
Devi assicurarti di offrire feedback con l’intento genuino di aiutare i dipendenti a progredire. Queste sessioni di valutazione non devono essere percepite come critiche o valutazioni.
James K. Harter, Ph.D.
Inizia semplicemente chiedendo alle persone se desiderano feedback.
Ad esempio, potresti dire:
Se le persone si assumono la responsabilità di ricevere feedback, saranno più aperte e meno difensive.
Spiegare perché stai offrendo feedback
In uno studio, un team di psicologi ha scoperto che spiegare perché si sta dando un feedback può renderlo fino al 40% più efficace. Ad esempio:
Potresti anche dire:
Quando le persone sanno che sei dalla loro parte e che la tua intenzione è utile e non dannosa, saranno molto più aperte alle critiche e propense a percepirle in modo positivo.
Puoi anche provare a creare un’esperienza di partnership suggerendo:
Non usare il "sandwich del feedback"
Sebbene sia umano voler ammorbidire il colpo, questo può essere confuso o addirittura controproducente nel peggiore dei casi. Se inizi con un complimento e concludi con una nota positiva, “incastrando” le notizie negative nel mezzo, queste ultime possono perdersi. Potrebbe farti sentire bene, ma non aiuterà il destinatario a ricevere un feedback completo.
Una ricerca dimostra che gli effetti del primo e dell’ultimo feedback fornito sono molto forti: tendiamo a ricordare soprattutto ciò che viene detto all’inizio e alla fine di una conversazione, trascurando il resto. Quando inizi e concludi con feedback positivi, è molto probabile che le critiche vengano messe in secondo piano o addirittura ignorate.
In situazioni in cui sono in gioco dinamiche di potere, le persone tendono a prepararsi al peggio. Se inizi con gli elogi, anche se sinceri, non li ascolteranno perché stanno aspettando che arrivi la nota negativa. Oppure lo ascolteranno, ma non gli daranno alcuna credibilità poiché ragioneranno che stavi solo cercando di addolcire la pillola.
Offri feedback prima piuttosto che dopo
Non lasciare che i problemi si aggravino. Non è utile per le persone dirgli qualcosa di vago come
quando non puoi dare loro un esempio specifico. Probabilmente avranno dimenticato qualsiasi situazione di cui ti stai ricordando, quindi, non saranno in grado di lavorare costruttivamente per migliorare le cose. Si sentiranno semplicemente criticati.
Devi ricordare che il fundraiser che hai davanti è un tuo dipendente, ma è anche un essere umano e dunque un feedback con esempi concreti e specifici è quanto più necessario per far si che le persone raggiungano risultati più di quanto potrebbero da sole.
Offri feedback negativo in privato
Proprio come il riconoscimento pubblico è potente, così è la critica pubblica. Ma in modo negativo, piuttosto che positivo. Il tuo obiettivo non è quello di far vergognare o punire il tuo dipendente, ma di aiutarlo a progredire. Per cui ogni feedback negativo va dato in privato.
Controlla il linguaggio del tuo corpo
Come dici qualcosa è importante tanto quanto quello che dici. Questo potrebbe essere qualcosa a cui presti attenzione nelle conversazioni con i donatori; fallo anche nelle conversazioni con il personale. Se stai dicendo cose carine, ma incrociando le braccia al petto in una posizione chiusa, annuendo leggermente “no”, parlando con gli angoli della bocca abbassati o controllando contemporaneamente il telefono per i messaggi, il dipendente non recepirà bene quello che vuoi dire.
Mostra empatia e sii attento all’altra persona. I ricercatori nei campi dell’intelligenza emotiva e delle neuroscienze sociali hanno scoperto che i grandi leader sono quelli il cui comportamento sfrutta in modo potente il sistema di interconnessione cerebrale.
Sfrutta i punti di forza delle persone
Troppo spesso nelle nostre organizzazioni ci concentriamo sulle debolezze piuttosto che sui punti di forza. È paradossale e controproducente.
Adatta il tuo feedback per offrire ai dipendenti l’opportunità di fare ciò che fanno meglio. Invece di concentrarti sulle debolezze e chiedere alle persone di migliorare in quelle aree, chiedi alle persone di fare di più di ciò che fanno davvero bene. La ricerca di Gallup ha rilevato che il turnover è più basso nelle unità di lavoro in cui il manager adatta i lavori in base ai talenti e ai punti di forza individuali e rimuove attivamente le barriere non necessarie.
Su cosa si devono impegnare i tuoi fundraiser
Se cerchi prestazioni più elevate, meno turnover del personale e un ambiente di lavoro complessivamente produttivo e appagante, non trascurare il ruolo svolto dal feedback positivo, dagli elogi autentici e dal riconoscimento significativo. Ciò non solo creerà relazioni più soddisfacenti, ma creerà anche un circuito di feedback all’interno della tua cultura in cui ogni persona riceve e riceve consigli utili.
Christine Porath, autrice, Mastering Community
Puoi avere fundraiser motivati e soddisfatti:
Definendo aspettative chiare
Fornendo supporto, come personale e strumentazione per svolgere correttamente il lavoro
Offrendo l’opportunità di fare ogni giorno ciò che il personale sa fare meglio e per il quale è qualificato
Mostrando che ti interessa il lavoro dei fundraiser
Dimostrando un impegno per la crescita professionale, offrendo opportunità specifiche di crescita e apprendimento
Incoraggiando lo sviluppo tramite l’ascolto attivo delle esigenze dei tuoi fundraiser
Condividendo la missione dell’organizzazione e aiutare il personale a comprendere l’importanza del proprio ruolo all’interno di quella missione
Fornendo feedback specifici su come stanno aiutando il tuo team e la tua comunità
Non dimenticando di concentrarsi su come fornisci il feedback: fornendo un feedback attento, ponderato e sincero, puoi aiutare i membri del tuo team a svolgere il loro miglior lavoro e rendere il tuo posto di lavoro un ambiente coinvolgente e fiorente.
Mettendo tutta te stesso nel processo, mente e corpo.
